在低增长渐成常态的汽车市场，车企间的竞争正在不可避免地加大。而从某种程度来说，未来车企间的竞争，将更多是车企供应链之间的博弈。这并不难理解，供应链体系关乎车企产品质量、运营效率、利润空间，而这些正是车企角逐未来汽车市场的关键点，尤其在新技术、新趋势不断涌现的情况之下，车企更需不断创新、改革、完善供应链，毕竟汽车产业在变革，车企供应链也应及时变换“玩法”，以应对新的需求。
以沃尔沃汽车为例，据了解，在自动驾驶、智能互联、电气化以及出行服务的发展趋势之下，其正在加速从一家纯粹的汽车制造商转型为消费者出行服务商，这意味着在采购体系方面，沃尔沃同样需要转变。据沃尔沃汽车亚太区采购副总裁李海透露，在采购团队的框架上，沃尔沃已从传统的分工（内外饰、动力系统等等）转变为硬件、软件、动力三大领域。“动力领域囊括了高压电池，电机，电控等。另外，我们是造汽车的，但我们现在变得越来越像软件公司，不仅研发方面有软件团队，采购也有专门的软件团队，采购的组织结构与研发完全对应，以满足新的发展需求。”
沃尔沃汽车亚太区采购副总裁李海
而伴随采购组织结构变化而来的，自然还有供应商合作对象的变化。李海表示：一些原本看起来和汽车完全联系不上的企业，例如做人脸识别的企业、做高精度地图的企业等等，现在都在和沃尔沃汽车合作，“我们的供应链体系正在发生变化，一些传统的供应商仍然是我们的核心，但我们也在不断的开发新技术领域的供应商，这些都是新市场环境下的需求所驱动。当然，在新技术领域，我们与供应商的合作模式也是全新的。”
同样在自动驾驶、智能互联等趋势的影响之下，汽车产品的研发周期和产品迭代周期正在不断被刷新。众所周知，消费者需求可谓日新月异，而汽车产品很难一步到位，而如果在推出一个产品之后能够迅速收集用户反馈并进行产品迭代，自然有利于强化产品的竞争力，当然，这需要企业具备快速响应的能力。
据李海透露，从去年开始，沃尔沃汽车的整个产品开发体系已经完全运用了敏捷开发，敏捷开发的概念是从软件公司延伸过来的，意为迭代式地开发新产品，“简单来说，就是我们会根据不同的产品来分工，组成不同的小团体，不断的把新的东西放到一个更高级一层的平台上，平均每两周都会有新的产品出来。我们希望更好地运用这种敏捷开发的模式，来实现快速迭代，我们的产品更新周期将大大缩短，同时我们对市场需求的反馈速度也将大大提升。”
诚然，通过敏捷开发，车企可以缩短产品更新的周期，不过对于沃尔沃汽车等一众车企来说，要让产品快速“落地”，显然还需要供应链国产化的支持，原因在于推进国产化不仅有利于控制成本，同时可增加灵活性，更为及时地响应市场需求。
据了解，沃尔沃汽车在全球各大生产基地均采取全球统一的沃尔沃汽车生产制造体系（VCMS），实施全球统一研发、统一采购、统一材质、统一品质的原则。同时与其全球的所有工厂一样，其会使用符合沃尔沃标准的本地供应商，沃尔沃坚持“在哪里销售就在哪里生产，在哪里生产就在哪里采购”的原则，大力推进国产化。从2011年至今，沃尔沃的国产化率每年都在显著提升，目前其国产化率已经非常高了。李海表示:“我们要加大国产化，并且要深度国产化，也即要实现更多关键零部件的国产化，包括三级甚至四级零部件，这会让我们对市场的响应速度更快，同时也使我们能够更好的应对风险和其他不可预见的因素。”
另值得一提的是，沃尔沃对供应商的管理也有自己一套独特的办法。李海指出：“沃尔沃在筛选供应商时非常严格，即使通过层层考核成为供应商，我们也会不断的对其进行监督检查和质量跟踪。”据介绍，在选择供应商时，沃尔沃首先会建立产品业务策略和供应商发展战略，据此对潜在供应商进行评审和筛选，特别是初步的财务以及合规合法方面的评估，之后要对整个公司的管理体系进行考核，只有在这两个方面满足条件后，其才能进入候选名单；进入候选后，沃尔沃会根据供应商的提案，对其提供的方案进行深入的技术、质量、交货、价格和可持续增长的评估。一旦进入采购体系后，沃尔沃有定期的APQP，质量和产能的追踪与管理，并对供应商制定相关的考核指标，如果指标全都达成，沃尔沃将为其颁VQE奖。对于供应商而言，这不仅是一种认可，更代表着最高荣誉，以此来促进零部件质量的保持和持续提升。据了解，每年都有10多个供应商能获得VQE这一奖项。
可以看到，在汽车产业变革之下，车企供应链正在面临多重挑战。而从沃尔沃汽车的角度来看，不只是在以上方面，其已经从多个维度对供应链进行了调整。在记者近期开展的《解码新形势下的车企供应链》系列访谈中，记者与李海进行了一场深度交流，全面了解沃尔沃汽车供应链现状、竞争力，以及供应链相关的战略规划，现将访谈内容梳理如下：
全球采购策略与单一市场国产化
记者：近些年，沃尔沃汽车在欧洲、美国、中国市场的表现都非常出色，这与背后强大的供应链体系支撑是分不开的。您认为在采供体系方面，沃尔沃的优势有哪些？
李海：我们在全球各大生产基地均采取全球统一的沃尔沃汽车生产制造体系（VCMS），实施全球统一研发、统一采购、统一材质、统一品质的原则。与我们在全球的所有工厂一样，我们会使用符合沃尔沃标准的本地供应商，我们坚持“在哪里销售就在哪里生产，在哪里生产就在哪里采购”的原则，大力推进中国的国产化，这样不仅有助于我们有效的控制成本，同时增加了灵活性，可以更为及时地响应市场需求。从2011年至今，我们的国产化率每年都在显著提升，目前我们的国产化率已经非常高了。另外，我们与供应商不仅是甲方、乙方的关系，而是一种很紧密的合作关系，面对未来自动驾驶、车联网等新趋势的发展，这种合作是非常关键的。
记者：沃尔沃汽车整体采购策略的统一和在单一市场的国产化有所冲突？
李海：我们认为国产化是一个全球性的战略，虽然国产化的具体实施是在本地实现，但在策略上是全球统一的。比如，零件的生产乃至最后的总装可以是本地化的，但可能标准子零件和原材料是全球统一布局和供应的，我们有一个全球的考虑，要保证全球的协调性，把我们的效率以及资源利用率做到最大，并非只单独考虑某一个市场，所以这是完全不矛盾的。
记者：前面提到，在中国大力推进国产化有助于成本的优化，但是相对此前，中国的成本优势是否已经不是很明显了？
李海：中国的成本仍然是比其他国家低的，但是没有原来那么低了，因为我们知道人工成本等各种各样的成本都是上升的。其实正如前面所提到的，除了成本之外，国产化还有助于提高灵活性，能够快速响应市场需求，并且这对于优化成本也是十分重要的。以前我们更多关注的是某个零件的成本降了多少，现在我们是看整体成本，在国产化之后某个零部件的价差可能是不显著的，但是由于实现了快速响应以及节省了运输等各方面的损耗，其实优化了整体成本。因此，我们要加大国产化，并且要深度国产化，也即要实现更多关键零部件的国产化，包括三级甚至四级零部件，使零件及材料可以得到快速的供应，这会让我们对市场的响应速度更快，同时也使我们能够更好的应对风险和其他不可预见的因素。
记者：目前，沃尔沃汽车在中国的国产化率已经达到了很高的水平，如何在高度国产化的基础上保证产品的质量？在管理供应商以保证品质的过程中，遇到过哪些问题？
李海：沃尔沃所有零部件按全球统一的标准进行采购，从而确保了所有制造基地具有全球水平的产品质量和运营效率，在供应商的把控上近乎严苛，对缺陷零容忍，要求柔性生产，预防规避及检验管控并重。
在与供应商合作，实现共同发展的过程中，近年来一个新的挑战是可持续化发展，特别是环保问题。沃尔沃的原则是以可持续发展为基础，要求供应商在环保、材料的选择等方面都要合法合规。目前，在环保方面，中国的要求甚至要比国外更高、更严格，这就要求供应商尽快地进行调整和改进以达到要求。而面向未来，沃尔沃也提出了可回收材料的持续利用，比如塑料材料。这同样对我们的供应商是一种考验，需要他们在关注质量、技术、服务以及价格这些问题的同时，也要充分考虑环保课题和可持久化发展。
本土零部件供应商的开发与培养
记者：就合作方式而言，在与本土及外资零部件企业合作时，是否会有所不同？这种不同的主要原因是什么？针对本土和外资供应商不同的特点，您有何具体的改进建议？在本土化发展过程中，沃尔沃是如何有效地开发和培养本土的零部件供应商？
李海：在中国，我们的供应商是多样化的，他们有的来自欧美，有的来自日韩，也有的是本土供应商。外资企业与本土企业肯定是会有所不同，本土企业在传统产业的研发能力、水平等方面存在上升空间，对于这些供应商，一方面，我们要求培养他们的研发能力，另一方面，我们也通过严格的标准，并和他们共同努力来帮忙他们成长，以确保他们提供零部件的质量和时效能够达到要求。这样的合作关系使我们双方之间增加了信任，合作也更为紧密。当然我们也看到本土企业在未来产业，比如数字技术、新能源科技等方面水平很高，有很大的潜力。外资企业在研发能力上相对领先，但需要在成本竞争力、响应速度等适应本地化发展的能力上再进一步提高。我们要求这些供应商向本土化发展，“接地气”，能够和我们在中国有更快、更紧密的沟通。同时，我们强调外资供应商生产质量管理的全球一致性。
记者：2018年3月，沃尔沃选定京东企业购成为亚太区首个PUNCHOUT&E-ORDERING智慧采购合作伙伴，能否介绍一下双方的合作情况？
李海：对沃尔沃而言，我们的间接采购业务与京东的合作是一个革命式的变化与进步。通过接入京东翼采平台，我们与京东的采购体系形成对接，从传统商品级采购模式升级为平台级采购模式，在采购管理数据上实现了信息流的实时流转。而我们也成为了京东第一家汽车OEM的客户。全流程电子化采购的构建，相应的采购管理从采购需求的下达、审批、执行以及后续的交付、履约、配送都可以在系统中实时查看。这不仅很大程度上减少了大量重复性手工操作，也有效解决了采购管理信息流滞后、流程欠透明、服务拖延等问题，提高了效率、节约了成本。
新技术趋势对供应链体系的影响
记者：在新的行业趋势下，沃尔沃的采购模式与品类有什么明显的变化吗？
李海：自动驾驶、智能互联、电气化、出行服务是整个汽车行业的发展方向。随着新趋势的发展，与其他主机厂一样，沃尔沃也正在加速企业的转型，从一家纯粹的汽车制造商，转型为消费者出行服务商。在采购体系方面，我们同样需要转型和转变，实现企业新的战略目标。
在采购团队的框架上，我们从传统的分工（内外饰、动力系统等等）转变为硬件、软件、动力三大领域。在动力这方面，就囊括了高压电池，电机，电控等。另外，我们已经成立了软件团队，我们是造汽车的，但我们现在变得越来越像软件公司，我们研发有软件团队，采购有软件团队，专门去做软件。采购的组织结构与研发完全对应，来满足智能化、数字化趋势下的发展需求。
从我们的发展方向出发，我们现在的组织结构已经跟过去不一样了，我们的能力以及合作对象也发生了很深刻的变化。最近我参观了几家供应商，有做人脸识别的、有做高精度地图的， 这些原来看着跟我们的汽车完全联系不上，五年前完全想不到我会去参观这类的公司。总之，我们的供应链体系正在发生变化，一些传统的供应商仍然是我们的核心，但我们也在不断的开发新技术领域的供应商，这些都是新市场环境下的需求所驱动。当然，在新技术领域，我们与供应商的合作模式也是全新的。
记者：未来10年，纯电动车和自动驾驶汽车的比重将逐步走高，这是不是意味着在现在的供应链体系会面临比较大的挑战？
李海：挑战和机遇是共存的。在电气化方面，我们主要是要确保我们的资源以及产能，并且和供应商保持良好的长期的合作关系。而在自动驾驶方面，我们所要做的就是要扩大合作规模和领域，一些在技术上领先的软件公司、互联网公司都将纳入我们的合作范畴。除此之外，一些其他关键领域的零部件采购也会相应变化。比方说，与电动车关联紧密的轻量化。我们将需要更多的新材料，新工艺来制造车身和底盘，这不仅要求我们进一步开发新的供应商来研究新的材料，也要求我们与供应商一道实现材料技术的突破。
记者：我们看到，汽车产品的研发周期和产品迭代周期在快速的缩短，沃尔沃在这方面是否也在加快速度，在开发模式上有何变化？
李海：确实如此。从去年开始，沃尔沃的整个产品开发体系已经完全运用了敏捷开发。敏捷开发的概念是从软件公司延伸过来的，意为迭代式的开发新产品。简单来说，就是我们会根据不同的产品来分工，组成不同的小团体，在每两周都会有新的产品出来，不断的进行迭代，不断的把新的东西放到一个更高级一层的平台上，这其实是一个迭代式非常快的，能及时得到市场反馈的产品。
沃尔沃的企业文化中特别强调创新。我们希望更好地来运用这种敏捷开发的模式，来实现快速迭代，这些都是我们为了实现公司的长远目标所作出的创新和改变在这样的开发模式下，我们的产品更新周期将大大缩短。同时，我们对市场需求的反馈速度也将大大提升。员工管理方面，我们正逐步的放权，逐步达成扁平化的管理，激发员工的主动性来提升效率，提高创造性。
记者：2019年，车市将保持增速放缓势态，车企为保证利润，对供应商的降本要求会越来越高，这方面有什么具体的动作或是考虑吗？
李海：降低成本是沃尔沃和供应商保持市场竞争力的关键之一，同时我们的原则是绝对不能牺牲质量达到降本的目的。我们也一定要继续保持与供应商的良好合作关系，实现双赢。在保持其健康发展的情况下，不断提高他们的核心竞争力。这也使得我们的供应商伙伴能够拥有应对风险的能力，甚至是在竞争中胜出的机会。我们优质的供应商群也从一定程度上带来的规模效应，这也让我们能够从容应对市场压力，来保持稳健的发展势态。对于沃尔沃自身，我们大力推进平台化和模块化，这都将使我们的成本进一步优化。比如我们先后推出的SPA和CMA平台，正是企业在此方面的战略布局。
关于“解码新形势下的车企供应链”高端系列访谈
随着汽车市场增长的不断放缓，车企间竞争更为激烈，生存空间正逐渐被挤压。与此同时，新技术、新趋势、新政策的不断涌现，也在倒逼企业加速变革发展。在这一背景之下，不断创新、改革、完善汽车供应链管理，将是未来车企提高效率，扩大利润空间及增强竞争力的重要保障之一。
